Cohésion d’équipe, consolidation de groupe

Tout sur l’esprit d’équipe, le team building

Le lecteur serait peut-être mieux servi de lire d’abord le sujet Dynamique de groupe pour comprendre la nature fondamentale de la plupart des groupes, leurs étapes typiques de développement et la façon d’aider les groupes à évoluer au cours des premières étapes. Cette compréhension, ainsi que les lignes directrices des ressources suivantes, aident le directeur ou l’animateur de l’équipe à aider l’équipe à se développer pleinement.

Formation des équipes

Trop souvent, les équipes sont formées simplement en rassemblant certaines personnes et en espérant que ces personnes trouvent un moyen de travailler ensemble. Les équipes sont plus efficaces lorsqu’elles sont conçues avec soin. Pour concevoir, développer et soutenir une équipe très efficace, suivez les directives suivantes :

Objectifs

1. Fixez des objectifs clairs pour les résultats à produire par l’équipe.
Les objectifs doivent être conçus pour être “SMART”. C’est l’acronyme de :

Spécifique
Mesurable
Réalisable
Pertinent et
Limité dans le temps.

Autant que possible, inclure les commentaires des autres membres de l’organisation lors de la conception et de la formulation de ces objectifs. Les objectifs pourraient être, par exemple, ” de produire un rapport de projet qui comprend un plan de projet, un calendrier et un budget pour élaborer et tester un système complet de gestion du rendement des employés au cours de la prochaine année “. Notez ces objectifs en vue d’une communication éventuelle avec tous les membres de l’équipe et d’une discussion avec eux.

2. Établir des objectifs clairs pour mesurer l’efficacité continue de l’équipe.
Les objectifs qui, ensemble, permettent d’atteindre les buts globaux, doivent également être conçus pour être “SMART”. Les objectifs pourraient être, par exemple,
a) de produire une ébauche d’un rapport de projet au cours des quatre premières semaines des activités de l’équipe et
b) d’obtenir l’approbation du conseil d’administration du système de gestion du rendement proposé au cours des quatre prochaines semaines. Notez également ces objectifs en vue d’une communication et d’une discussion éventuelles avec tous les membres de l’équipe.

3. Définir un mécanisme pour des communications claires et cohérentes entre les membres de l’équipe.
Les nouveaux leaders supposent souvent que tous les membres du groupe savent ce que les leaders savent. Une communication constante est le trait le plus important d’un groupe qui réussit. Sans communication, aucun des autres traits ne peut se produire. Les groupes qui réussissent bien communiquent même trop, comme ça :

Tous les membres reçoivent et comprennent régulièrement des informations similaires sur le groupe, par exemple sur l’objectif, la composition, le statut et les réalisations du groupe.
Ces communications peuvent être transmises par le biais de bulletins d’information réguliers, de rapports d’étape, de réunions, de courriels et d’outils de collaboration.

4. Définir une procédure permettant aux membres de prendre des décisions et de résoudre des problèmes.
Les groupes qui réussissent rencontrent régulièrement des situations où ils doivent prendre des décisions et résoudre des problèmes d’une manière très efficace. Trop souvent, le groupe a recours à des discussions prolongées jusqu’à ce que les membres soient fatigués et frustrés et finissent par opter pour n’importe quelle solution, ou ils comptent sur la même personne qui semble exprimer les opinions les plus fortes. Au lieu de cela, des groupes qui réussissent :
Documenter une procédure par laquelle le groupe peut prendre des décisions et s’assurer que tous les membres sont au courant de la procédure.
La procédure pourrait préciser que les décisions sont prises, d’abord en visant un consensus dans un certain délai et si le consensus n’est pas atteint, le groupe a alors recours à un vote majoritaire.
5. Élaborer des procédures de dotation (recrutement, formation, organisation, remplacement).
Trop souvent, on demande aux membres du groupe de se joindre au groupe et d’une manière ou d’une autre d’y participer. Malheureusement, cette approche crée parfois des ” tensions ” plutôt que des membres précieux du groupe. Au lieu de cela, si les membres du groupe passent par un processus quelque peu organisé et systématique, alors les nouveaux membres croient souvent que le groupe est bien organisé et que leur rôle est très précieux dans le groupe.
Des groupes qui réussissent :
Déterminez les rôles et l’expertise qui sont nécessaires au sein du groupe pour atteindre l’objectif et les plans du groupe – le personnel doit respecter les plans et non les personnalités.
Les nouveaux membres du groupe passent par un processus systématique pour se joindre au groupe – ils comprennent le but du groupe, leur rôle, leurs prochaines étapes et où obtenir de l’aide.

6. Déterminer la composition du groupe.
Tenir compte de l’étendue de l’expertise nécessaire pour atteindre les objectifs, y compris les domaines de connaissances et de compétences. Inclure au moins une personne qui possède des compétences en animation et en gestion de réunions. Tenter d’inclure une diversité suffisante de valeurs et de points de vue pour assurer la solidité des idées et des discussions. Une considération essentielle est la disponibilité – les membres doivent avoir le temps d’assister à chaque réunion et d’exécuter les tâches requises entre les réunions.

7. Déterminer les délais pour le début et la fin de l’équipe, s’il y a lieu.
Pensez maintenant à l’expertise nécessaire pour atteindre les objectifs de l’équipe et au temps qu’il faudra pour recruter et organiser ces ressources. Notez ces moments pour une communication éventuelle avec tous les membres de l’équipe et pour en discuter avec eux.

8. Déterminer la composition de l’équipe.
De quelle expertise l’équipe pourrait-elle avoir besoin pour atteindre les objectifs du groupe ? Par exemple, une autorité officielle pour rassembler et allouer des ressources, ou un expert dans une certaine technologie. Considérez toujours si les membres auront le temps et l’énergie nécessaires pour participer activement à l’équipe.

9. Attribuer le rôle de chef de file – s’assurer que les systèmes et les pratiques sont respectés.
Le leader se concentre sur les systèmes et les pratiques de l’équipe, et non sur la personnalité de ses membres. Par exemple, le leader s’assure que tous les membres de l’équipe :
a) ont un personnel compétent,
b) comprennent le but du groupe et le rôle qu’ils y jouent,
c) sont actifs pour atteindre ce but et ce rôle, et
d) utilisent des procédures pour prendre des décisions et résoudre les problèmes. (Notez que le leader n’a pas toujours besoin d’être une personnalité forte et charismatique – alors que ce type de personnalité peut souvent être très efficace pour développer des équipes, il peut souvent créer de la passivité ou de la frustration chez les autres membres avec le temps, ce qui paralyse le groupe.)

10. Attribuez le rôle de communicateur – la communication est le sang des équipes !
La communication est le trait le plus important d’une équipe qui réussit. Il ne faut pas le laisser au hasard. Quelqu’un devrait être désigné pour s’assurer que tous les membres reçoivent des communications régulières sur le but, l’adhésion, les rôles et le statut. Les communications devraient également se faire avec des personnes extérieures à l’équipe, en particulier celles qui prennent des décisions ou déterminent si l’équipe a réussi ou non.

11. Déterminer les besoins en ressources (formation, matériel, fournitures, etc.).
Commencez par l’analyse du but et des objectifs. Que faut-il pour les atteindre ? Par exemple, les membres pourraient bénéficier d’une formation qui donne un bref aperçu des étapes typiques du développement d’une équipe et qui comprend des documents sur les objectifs, la structure et le processus de prise de décisions de l’équipe. Tenir compte des coûts, tels que ceux des formateurs, des consultants, de la location des salles et des fournitures de bureau. Comment ces fonds seront-ils obtenus et maintenus ?

12. Déterminer les coûts pour fournir les ressources nécessaires à l’équipe.
Tenir compte des coûts, tels que la rémunération des employés pour assister à la réunion, les formateurs, les consultants, la location de salles et les fournitures de bureau. Élaborer un budget qui détaille les coûts associés à l’obtention et au soutien de chacune des ressources. Obtenir l’approbation du budget par la direction.

13. Contactez chaque membre de l’équipe.
Avant la première réunion, invitez chaque membre potentiel de l’équipe à faire partie de l’équipe. Envoyez-lui d’abord une note de service, puis rencontrez chaque personne individuellement. Communiquer les objectifs du projet, la raison pour laquelle la personne a été choisie, les avantages des objectifs pour l’organisation, l’échéancier de l’effort d’équipe et qui dirigera l’équipe (au moins au début). Invitez le membre de l’équipe à la première réunion.

14. Dès le début, planifiez des activités de renforcement de l’esprit d’équipe pour soutenir la confiance et les relations de travail.
Les activités de consolidation d’équipe peuvent inclure, par exemple, une retraite au cours de laquelle les membres se présentent, des exercices au cours desquels les membres s’entraident pour résoudre un petit problème ou atteindre un objectif précis et réalisable, ou une période prolongée pendant laquelle les membres peuvent exprimer leurs préoccupations et leurs frustrations au sujet de leur travail en équipe.

15. Planifiez soigneusement la première réunion d’équipe.
Lors de la première réunion, passez en revue les objectifs de l’équipe, les raisons pour lesquelles chaque membre a été choisi, les avantages des objectifs pour l’organisation, l’échéancier de l’effort d’équipe, qui dirigera l’équipe (au moins au début), quand et où l’équipe pourrait se réunir, et tout changement survenu depuis les réunions individuelles. Demandez à chaque membre de prendre note de cette information et de la distribuer à chacun d’eux. À la fin de la réunion, demandez à chaque personne de s’engager publiquement à l’effort d’équipe.

16. Surveiller régulièrement l’état des membres de l’équipe en vue d’atteindre l’objectif et faire rapport à ce sujet.
Il est étonnant de voir combien de fois une équipe commence avec un plan soigneusement conçu, mais abandonne ensuite le plan une fois que la mise en œuvre initiale du plan est en cours. Parfois, si le plan est en retard, les membres de l’équipe concluent que le projet n’est pas une réussite. Les plans peuvent changer – il suffit de les changer systématiquement avec de nouvelles dates et l’approbation des changements.

17. Soutenir les réunions d’équipe et les processus des membres de l’équipe.
Il est essentiel que les superviseurs des membres de l’équipe demeurent disponibles pour fournir le soutien et les ressources nécessaires. Le superviseur devrait surveiller régulièrement les progrès des membres de l’équipe dans l’atteinte de leurs objectifs. Fournir des encouragements et une visibilité continue aux membres. L’une des formes les plus importantes de soutien qu’un superviseur peut fournir est la coordination avec d’autres superviseurs pour s’assurer que les membres de l’équipe sont suffisamment libres pour assister aux réunions.

18. Célébrez régulièrement les réalisations des membres de l’équipe !
L’une des meilleures façons d’éviter l’épuisement professionnel est de célébrer régulièrement les réalisations. Sinon, les membres peuvent avoir l’impression d’être sur un tapis roulant qui n’a pas de fin. Gardez un œil sur les petits succès récurrents, et pas seulement sur l’or au bout de l’arc-en-ciel.

Un article paru dans le Wall Street Journal* suggère que même si les exercices de consolidation d’équipe peuvent être amusants (pour certaines personnes), ils ne contribuent pas vraiment beaucoup à résoudre les problèmes en milieu de travail.
Le travail d’équipe ne signifie pas seulement réunir l’équipe

Par exemple, Paul Garvey, directeur des ventes, a affirmé que l’exercice de consolidation d’équipe le plus perspicace auquel il ait jamais participé impliquait une animation team building paintball, ce qui n’a en aucun cas aidé à résoudre les problèmes de relations au bureau. Quelqu’un a décidé qu’un exercice de paintball aiderait.

Dans un autre cas, l’équipe d’un entrepreneur d’un projet spatial Apollo s’est trouvée dans une situation de constitution d’équipe totalement inappropriée. Le service des ressources humaines leur a demandé de participer à un jeu de rôle où ils devaient rentrer sains et saufs du pôle Nord. Leur travail quotidien consistait à aider les astronautes à rentrer de l’espace en toute sécurité.

De même, même si cela peut être amusant et amical, une journée d’animation d’entreprise impliquant des combinaisons gonflables où l’on se jette sur un mur de velcro, la lutte sumo avec un collègue, la course à l’élastique, le quad, le karting ou le tir aux pigeons d’argile, ne permettra pas nécessairement de bâtir des relations d’équipe ou de régler des problèmes dans le groupe. Bien qu’il s’agisse d’un événement idéal pour une célébration occasionnelle, surtout s’il implique des familles ou des partenaires, ce type de ” team building ” est surtout considéré comme une activité de motivation informelle. “Ils nous font nous sentir bien “, a déclaré Margaret Neale, professeure de comportement organisationnel à la Graduate School of Business de Stanford.

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